蜀通勘察基礎公司制度修編有感
更新時間：2019-08-13 來源： 瀏覽：
（通訊員 李剛）企業(yè)成立之前一般有幾個基本要素，一是企業(yè)性質(zhì)，二是企業(yè)章程，三是企業(yè)管理制度，所有者和經(jīng)營者全部的責權(quán)利基本上能在其中得以體現(xiàn)，全體員工積極性的調(diào)動和淘汰晉升機制同樣可以在其中體現(xiàn)和規(guī)定。企業(yè)的性質(zhì)就好像新生兒剛出生時的家庭條件，是所有者當時認為最適宜的選擇，它可以在成長的過程中通過兼并、重組、改制甚至反向收購而改變；企業(yè)章程是根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)準確清晰定義所有者和經(jīng)營者的責任、權(quán)利和義務，并在公司法等有關(guān)法律的框架下約束所有者和經(jīng)營者的行為，因此企業(yè)章程是企業(yè)合法合規(guī)運行的底線，會根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的變化而重新修定；企業(yè)管理制度是企業(yè)經(jīng)營團隊根據(jù)實際情況，對所有者利益、經(jīng)營者利益、員工利益綜合平衡的制度規(guī)定，對企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的安全、質(zhì)量、技術(shù)管理的制度匯總，對人才建設、發(fā)展、財務管理的依據(jù)。因此，一個企業(yè)的管理制度的修定永遠在路上，管理制度的修定會影響企業(yè)發(fā)展的速度。四川省蜀通勘察基礎公司成立已經(jīng)九年，從去年底開始的公司制度修編到今年5月的全部基本完成，經(jīng)歷了大半年的時間，其中不乏亮點，同時也有調(diào)研論證不充分修改還在路上的半成品，作為制度修編的主要參與者之一，在以下幾個方面有些感觸。
在考核和項目內(nèi)部成本核算的框架下，上下同心形成利益共同體，讓經(jīng)營班子以下的全體非一線員工分享企業(yè)發(fā)展的紅利，讓一線員工更直觀的體會到多勞多得、管理出效益、項目效益歸項目團隊。通過分配的管理制度，在全體員工中形成了無形的紐帶，經(jīng)營班子收入看目標任務、部門收入看營收和利潤規(guī)模、項目收入看內(nèi)部項目結(jié)余，實現(xiàn)了精細化管理為核心的全員個人利益、集體利益以及所有者利益的平衡和統(tǒng)一。
構(gòu)建薪酬體系的同時兼顧人才培養(yǎng)和儲備，從崗位工資和績效工資（項目結(jié)余）上體現(xiàn)各層級差別和收入來源，企業(yè)管部門，部門管員工和項目，項目經(jīng)理管項目成員，加快部門負責人向企業(yè)經(jīng)營成員的培養(yǎng)力度。正常情況下，施工行業(yè)缺項目經(jīng)理，說明企業(yè)傳幫帶有缺陷；企業(yè)缺部門負責人，說明企業(yè)人才培養(yǎng)模式單一，經(jīng)營班子的思維有局限；美國學者勞倫斯彼得所提出的彼得原理仁者見仁智者見智，引申出來的人才建設方式百花齊放，其核心應該是本人自我的“推”和上級主管的“提”，一旦達到自己的彼得高度后，挑且戰(zhàn)勝了自我就是實現(xiàn)超越，被別人挑戰(zhàn)下來了就是被淘汰，每一個層級的員工要實現(xiàn)這么一個轉(zhuǎn)變，企業(yè)在制度上必須予以確定和保障。“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策”，讓一線直接呼喚炮火，任正非是這樣說的。這個一線就是我們的生產(chǎn)一線和部門級的管理一線，炮火就是企業(yè)的資源，經(jīng)營班子就是正確的處理好資源的供給和統(tǒng)籌調(diào)配，呼喚炮火就是每個員工自身綜合素質(zhì)的自我推動，超越了自己那就順理成章達到晉升條件。在新的管理制度中，晉升的機制和通道通過考核和測評打通了，在淘汰和退出制度還在路上，如何在全員范圍內(nèi)打破“鐵椅子”、打破“能者上庸者下”以及合理的新老接替還在路上。
全員承壓共建百年老店，黨建團隊樹風氣創(chuàng)環(huán)境，經(jīng)營班子戰(zhàn)略規(guī)劃開拓市場，中層干部貫徹執(zhí)行制度上傳下達，一線員工依規(guī)操作創(chuàng)造利潤，最終達到以項目創(chuàng)品牌、促進經(jīng)營規(guī)模和利潤增長的良性循環(huán)。用最直白的語言歸納，首先得讓員工有事做有項目做，然后是公司職能部門和項目部把項目做好，樹立蜀通勘基公司品牌，在這個循環(huán)重復的過程中企業(yè)做強做精，在過程中培養(yǎng)人才開拓新領(lǐng)域，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的整體提升，企業(yè)不僅成了百年老店還會百店千店遍地開花。稻盛和夫成功拯救日航后謙虛地說，不是靠什么經(jīng)營技巧，就在于三萬二千名員工的意識和觀念發(fā)生了轉(zhuǎn)變。日航最終起死回生，在于稻盛和夫引入了新的運營機制、植入自己的哲學思想激發(fā)了全體員工工作熱情、裁掉部分虧損嚴重航線裁撤一批不能適應發(fā)展的員工。從日航的事例中，員工沒有大規(guī)模的裁換，僅是運營機制和企業(yè)文化的重塑以及人才的重新鑒定，就實現(xiàn)了生死轉(zhuǎn)換。因此在企業(yè)的生存發(fā)展做強做精的過程中，營運機制和企業(yè)文化的沉淀是成為百年老店的基礎，人才在企業(yè)文化的熏陶下形成了凝聚力和綜合素質(zhì)的提升，企業(yè)文化就是每個經(jīng)營團隊留給企業(yè)的印跡，所以沒有稻盛和夫就沒有日航的重生。公司的制度修編，從源頭上給經(jīng)營團隊更大的壓力，從精細化管理上給職能部門更大的壓力，從細節(jié)和主觀能動性上給一線項目以及基層員工更大的壓力，除了勝利無路可走，只能砥礪前行。
企業(yè)的制度就是依法治企的基礎，有其嚴謹性、公平性和可執(zhí)行性，同時也是動態(tài)修編的過程，在企業(yè)特定時間、相應規(guī)模、適時的情況針對局部調(diào)整的必要性?？辈旎A公司成立時間不算短，取得行業(yè)相應資質(zhì)時間不算長，因此在管理制度的制定上必然有自身歷史和過程的特點，公司已經(jīng)進入戰(zhàn)略規(guī)劃的第二階段的初期，制度的調(diào)整修編是再次揚帆起航的先決條件和保障，相信在新的制度框架下，在全體員工的努力下，在集團和上級領(lǐng)導的指導和支持幫助下一定會走出一條適合自身發(fā)展的光明大道。
在考核和項目內(nèi)部成本核算的框架下，上下同心形成利益共同體，讓經(jīng)營班子以下的全體非一線員工分享企業(yè)發(fā)展的紅利，讓一線員工更直觀的體會到多勞多得、管理出效益、項目效益歸項目團隊。通過分配的管理制度，在全體員工中形成了無形的紐帶，經(jīng)營班子收入看目標任務、部門收入看營收和利潤規(guī)模、項目收入看內(nèi)部項目結(jié)余，實現(xiàn)了精細化管理為核心的全員個人利益、集體利益以及所有者利益的平衡和統(tǒng)一。
構(gòu)建薪酬體系的同時兼顧人才培養(yǎng)和儲備，從崗位工資和績效工資（項目結(jié)余）上體現(xiàn)各層級差別和收入來源，企業(yè)管部門，部門管員工和項目，項目經(jīng)理管項目成員，加快部門負責人向企業(yè)經(jīng)營成員的培養(yǎng)力度。正常情況下，施工行業(yè)缺項目經(jīng)理，說明企業(yè)傳幫帶有缺陷；企業(yè)缺部門負責人，說明企業(yè)人才培養(yǎng)模式單一，經(jīng)營班子的思維有局限；美國學者勞倫斯彼得所提出的彼得原理仁者見仁智者見智，引申出來的人才建設方式百花齊放，其核心應該是本人自我的“推”和上級主管的“提”，一旦達到自己的彼得高度后，挑且戰(zhàn)勝了自我就是實現(xiàn)超越，被別人挑戰(zhàn)下來了就是被淘汰，每一個層級的員工要實現(xiàn)這么一個轉(zhuǎn)變，企業(yè)在制度上必須予以確定和保障。“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策”，讓一線直接呼喚炮火，任正非是這樣說的。這個一線就是我們的生產(chǎn)一線和部門級的管理一線，炮火就是企業(yè)的資源，經(jīng)營班子就是正確的處理好資源的供給和統(tǒng)籌調(diào)配，呼喚炮火就是每個員工自身綜合素質(zhì)的自我推動，超越了自己那就順理成章達到晉升條件。在新的管理制度中，晉升的機制和通道通過考核和測評打通了，在淘汰和退出制度還在路上，如何在全員范圍內(nèi)打破“鐵椅子”、打破“能者上庸者下”以及合理的新老接替還在路上。
全員承壓共建百年老店，黨建團隊樹風氣創(chuàng)環(huán)境，經(jīng)營班子戰(zhàn)略規(guī)劃開拓市場，中層干部貫徹執(zhí)行制度上傳下達，一線員工依規(guī)操作創(chuàng)造利潤，最終達到以項目創(chuàng)品牌、促進經(jīng)營規(guī)模和利潤增長的良性循環(huán)。用最直白的語言歸納，首先得讓員工有事做有項目做，然后是公司職能部門和項目部把項目做好，樹立蜀通勘基公司品牌，在這個循環(huán)重復的過程中企業(yè)做強做精，在過程中培養(yǎng)人才開拓新領(lǐng)域，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的整體提升，企業(yè)不僅成了百年老店還會百店千店遍地開花。稻盛和夫成功拯救日航后謙虛地說，不是靠什么經(jīng)營技巧，就在于三萬二千名員工的意識和觀念發(fā)生了轉(zhuǎn)變。日航最終起死回生，在于稻盛和夫引入了新的運營機制、植入自己的哲學思想激發(fā)了全體員工工作熱情、裁掉部分虧損嚴重航線裁撤一批不能適應發(fā)展的員工。從日航的事例中，員工沒有大規(guī)模的裁換，僅是運營機制和企業(yè)文化的重塑以及人才的重新鑒定，就實現(xiàn)了生死轉(zhuǎn)換。因此在企業(yè)的生存發(fā)展做強做精的過程中，營運機制和企業(yè)文化的沉淀是成為百年老店的基礎，人才在企業(yè)文化的熏陶下形成了凝聚力和綜合素質(zhì)的提升，企業(yè)文化就是每個經(jīng)營團隊留給企業(yè)的印跡，所以沒有稻盛和夫就沒有日航的重生。公司的制度修編，從源頭上給經(jīng)營團隊更大的壓力，從精細化管理上給職能部門更大的壓力，從細節(jié)和主觀能動性上給一線項目以及基層員工更大的壓力，除了勝利無路可走，只能砥礪前行。
企業(yè)的制度就是依法治企的基礎，有其嚴謹性、公平性和可執(zhí)行性，同時也是動態(tài)修編的過程，在企業(yè)特定時間、相應規(guī)模、適時的情況針對局部調(diào)整的必要性?？辈旎A公司成立時間不算短，取得行業(yè)相應資質(zhì)時間不算長，因此在管理制度的制定上必然有自身歷史和過程的特點，公司已經(jīng)進入戰(zhàn)略規(guī)劃的第二階段的初期，制度的調(diào)整修編是再次揚帆起航的先決條件和保障，相信在新的制度框架下，在全體員工的努力下，在集團和上級領(lǐng)導的指導和支持幫助下一定會走出一條適合自身發(fā)展的光明大道。
